齐占峰如何重塑北京城建发展股份风险防线财务专家掌舵

今天必须炸个猛料：茅台，那个以前得靠抢、靠囤、靠关系才能摸到边的“液体黄金”，现在居然能原价买了！刚打开京东搜“飞天茅台”，明晃晃的“1499元预约购买”挂在首页，连经销商都扛不住了，朋友圈里偷偷标价1400、1300的比比皆是。这哪是降价啊，这简直是把“白酒神话”的祖坟给刨了！

咱先说说以前买茅台有多离谱。2021年那会儿，茅台零售价1499元，市场价直接飙到3000+，你想原价买？做梦！得蹲电商平台的秒杀，拼手速拼网速，比春运抢票还刺激；要么就得去烟酒店当“孙子”，买两箱五粮液搭一瓶茅台，不然老板理都不理你；更邪乎的是黄牛，手里攥着几十上百瓶，坐地起价，开口就是“3200，不还价，要就现在转钱”。那会儿茅台哪是酒啊，简直是硬通货，有人拿它送礼，有人拿它投资，甚至有人把它当“理财品”囤着，比买股票还上心。普通老百姓？想都别想，过年过节能喝上一口茅台，那得是家里祖坟冒青烟。

现在呢？风向彻底变了。从去年年底开始，茅台价格就跟坐了滑梯似的往下溜，先是市场价跌破2800，然后2500，2000，前几天居然看到有经销商喊出“1499元现货，不搭售”！京东、天猫这些平台也开始放量，预约成功率高了不少，虽然还是得抢，但至少不像以前那样“陪跑”了。有网友调侃：“以前买茅台像中彩票，现在买茅台像点外卖，虽然偶尔需要等，但至少能买到了。”

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为啥茅台突然“亲民”了？有人说是因为经济不行，大家没钱买奢侈品了；有人说是因为茅台厂家加大了供应量，“饥饿营销”玩不下去了；还有人说是因为反腐力度大，以前靠公款消费撑起来的需求没了。其实啊，这些都对，但最根本的原因是：茅台的“泡沫”被戳破了。

咱们得搞明白，茅台为啥能卖那么贵？真的是因为它的酒比五粮液、泸州老窖好喝10倍吗？未必。我喝过几次茅台，说实话，口感确实醇厚，但要说值3000块一瓶，那纯属扯淡。它贵就贵在“面子”两个字。在中国，酒桌文化讲究“看酒下菜碟”，你摆一瓶茅台，和摆一瓶五粮液，那气场完全不一样。茅台成了身份的象征，成了求人办事的“敲门砖”，甚至成了某些人炫富的工具。这种“社交货币”属性，让茅台的价格彻底脱离了成本和实际价值，变成了一个被炒作起来的泡沫。

但泡沫终究是泡沫，吹得再大也会破。这两年经济形势不好，大家手里的钱紧了，谁还愿意花3000块买瓶酒撑面子？以前那些靠公款消费、商务宴请的需求，现在也被压缩得厉害。更重要的是，茅台厂家也意识到了问题——价格太高，普通消费者买不起，年轻人不喝白酒，长此以往，市场就被自己玩死了。所以从去年开始，茅台加大了直营渠道的供应量，开了不少“i茅台”直营店，就是想把价格压下来，让酒真正回到消费者手里，而不是被黄牛和经销商囤着炒。

茅台价格回归，绝不是小事，这标志着整个白酒行业的“天”要变了。以前白酒圈啥逻辑？“越贵越买，越买越贵”。茅台带头涨价，五粮液、泸州老窖、青花郎这些二线高端酒就跟着涨，反正不愁卖。你看前几年，五粮液从800多涨到1300，国窖1573从700多涨到1200，青花郎也喊出“中国两大酱香白酒之一”，价格直逼茅台。为啥？因为茅台把“高端”的天花板抬得太高了，下面的小弟们自然有涨价的空间。

现在茅台带头降价回归1499，下面的小弟们还能撑得住吗？我看悬。你想啊，以前消费者买五粮液、国窖，是因为买不起茅台，退而求其次。现在茅台1499能买到了，谁还花1300买五粮液？五粮液肯定得降价，不然就没人买了。同理，国窖1573、青花郎这些酒，价格也得往下走。有业内人士预测，未来五粮液可能会降到800-900，国窖1573降到700-800，青花郎降到600-700，这才是它们真正的合理价格。

有人可能会说：“白酒是刚需，过年过节总得喝，价格降了也挺好。”这话没错，但对白酒企业来说，好日子可能要到头了。以前它们靠涨价就能躺着赚钱，现在不行了，得真刀真枪地拼品质、拼服务、拼性价比了。那些只会跟风涨价、没有核心竞争力的品牌，迟早会被市场淘汰。这对整个行业来说，反而是好事——挤掉泡沫，回归理性，让白酒真正成为“喝的酒”，而不是“炒的股”。

更重要的是，茅台降价可能会改变年轻人对白酒的看法。以前年轻人为啥不爱喝白酒？一是觉得白酒太烈，不如啤酒、红酒顺口；二是觉得白酒文化太“油腻”，什么劝酒、拼酒，透着一股江湖气；三是价格太贵，一瓶酒顶一个月工资，喝不起也没必要喝。现在茅台价格回归了，其他白酒也跟着降价，年轻人可能会想：“既然不贵了，过年回家陪老爸喝一瓶也挺好。”慢慢地，白酒或许能撕掉“奢侈品”的标签，重新成为大众消费的一部分。

当然了，也有人担心：“茅台会不会只是短期降价，过段时间又涨回去？”我觉得可能性不大。一来，茅台厂家已经明确表态要“稳价格”，加大直营渠道供应是长期策略；二来，经济形势短期内不会有太大起色，高端消费需求很难恢复到以前的水平；三来，消费者也越来越理性了，谁也不想当“冤大头”，花高价买一瓶本来就不值那么多钱的酒。

不过话说回来，茅台降价对经销商来说可就惨了。以前经销商囤茅台跟囤黄金似的，低买高卖，躺赚差价。现在价格跌了，手里的货卖不出去，卖出去就得亏本。有经销商吐槽：“以前囤了100瓶茅台，本来想等过年涨价卖，现在每瓶亏500，100瓶就亏5万，这年都过不好了。”这就是炒作的风险，出来混，迟早要还的。

其实啊，茅台价格回归1499，最大的赢家是咱们普通老百姓。以前过年过节想喝瓶好酒，得咬牙买，现在不用了，1499的茅台、800的五粮液，虽然还是不便宜，但至少在可接受的范围内了。更重要的是，这可能是一个信号：任何脱离实际价值的炒作，最终都会被市场打脸。无论是茅台，还是以前的比特币、学区房，都一样。

最后，我想说一句：酒是用来喝的，不是用来炒的。茅台走下神坛，不是它的“衰落”，而是它的“新生”。只有让更多人喝得起、喝得值，茅台才能真正成为“国酒”，而不是少数人的“玩物”。至于那些还在幻想茅台涨价的人，我劝你们醒醒：时代变了，该回归现实了！

转自：倪卫涛

资源环境与城乡规划管理专业的前途在哪里？

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卓越绩效管理模式怎样导入效果比较好

如何导入绩效管理体系　世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理，而国内中小企业在管理方面恰恰比较欠缺，因此，国内企业对于先进的管理方法和理念有着异乎寻常的热爱，以至于绩效管理一经引入就被广大企业界人士奉为“圣经”，纷纷大力推行绩效管理。然而，大多数企业轰轰烈烈的开始，悄无声息的结束，劳神费力，无功而返。于是，关于绩效管理不适合中国企业的声音渐渐出现。实际上，绩效管理作为一种管理工具，本身并没有对与错之分，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳命伤财不说，还可能挫伤员工积极性。国内很多企业绩效管理之所以不成功，很大程度源于绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致绩效管理体系不适用或者无法推行。当然，科学合理的绩效导入程序虽然不能保证绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为绩效管理正确运行奠定良好的基础，是企业正常运行绩效管理的必要条件。结合中小企业的管理和人员素质状况，笔者认为，下列步骤是必不可少的。第一步、进行全面诊断　企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。第二步、完善各项基础工作　任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：　（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。第三步、建立绩效管理体系　企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。第四步、绩效管理体系试运行　社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。第五步、绩效管理体系正式运行　经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。

管理效能的途径是什么

1．从组织结构调整途径改进人力资源管理效能。传统的人力资源管理组织结构是以招募、培训、薪酬等职能为基础构建，这种结构不利于人力资源管理变革性活动从事务性等活动中分离与提升，战略人力资源管理组织结构须代之以专家中心、现场工作者、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。这样，在人力资源管理部门中，专家中心的人员可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，现场人力资源管理工作者则可以集中精力来了解本业务部门的工作环境而不需要竭力维护自己作为一个专门化职能领域中的专家地位，服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上，使得人力资源管理的整体效能得以提高。 2．从业务流程改造途径改进人力资源管理效能。企业人力资源管理业务流程改造对人力资源管理人员以及各种技术的运用相当重要，无论多么优秀的人才与高新的技术，若用于一个无效、不合理的流程，则很难改进这一流程的效能，而只会导致人力资源管理成本的上升。而对人力资源管理各项工作流程按战略人力资源管理理念进行全方位的审查、梳理，然后再对其进行重新设计，一定能使这些工作流程不仅有更高的效率，而且能有高质量的效果。 3．从企业文化重塑途径改进人力资源管理效能。建立高效能的工作系统远远不止是组织结构、企业流程再造，而需要改变企业文化。人力资源不同于物质资源，它本身具有主观能动作用。良好的企业文化可以更深程度地激发人力资源的主观能动性，释放企业人力资源的潜能，改进企业人力资源管理效能。重塑企业的优良文化是新经济时代条件下改进企业人力资源管理效能一条必不可少的途径。 4．从部分业务外包途径改进人力资源管理效能。将日常的一些人力资源管理工作交给企业外部专业化程度更高的公司或者机构去管理亦是改进企业人力资源管理效能一条的途径。这些外部伙伴不仅能够以比本企业在内部运作时花费更低的成本，不仅能够提供比本企业更为有效的人力资源管理产品与服务，而且往往使得企业内部的人力资源管理者得以更多的精力集中在对企业价值更大的人力资源管理开发以及战略规划等事项上。 5．从信息技术运用途径改进人力资源管理效能。约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）上世纪初就发现技术是推进社会经济发展最基本的创新动力因素。当今新经济时代一个最显著的特征就是信息技术的广泛运用。早在20世纪60年代末，计算机还是中小规模集成电路时期，人们就尝试使用计算机的高速度和自动化来替代手工处理大型企业薪资的巨大工作量，并试图用计算机的高准确性来避免手工的错误和误差。到了20世纪90年代末，由于信息技术的一系列突破，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，人们通过集成系统将几乎所有与人力资源相关的事项统一管理起来。集成的信息源、友好的用户界面、强大的报表生成分析工具及信息的交互共享等强大功能使得人力资源管理人员工作效率有了突破性提高。

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