文|LYZ

编辑|阅微札记

引言

房地产商留下的深坑至今仍未填平，从百亿富豪到纵身一跃，57岁的汪林朋用生命为家居行业的寒冬写下了最悲怆的注脚。

就在昨日，一则消息震惊商界，居然之家创始人兼董事长坠楼身亡。多位业内人士也已为官媒所证实。

要知道此时距离他解除监察委留置措施仅仅过去四天，这位曾叱咤风云的商业巨子会选择以如此决绝的方式告别，是畏罪自杀，还是另有隐情？

商业传奇的落幕

汪林朋这个名字可以说是与中国家居行业的发展紧密相连。

他1968年生于湖北罗田，毕业于北京工商大学会计系。起初在国家单位就职，之后才逐步涉足商业领域。

2000年左右31岁的汪林朋临危受命接管北京居然之家，当时家居行业规模可以说是爆发式的增长，但同时也出现了诸多问题。

例如，空气质量隐患颇为突出，彼时多数家具城皆存在甲醛超标问题，消费者合同纠纷频发。

他率先倡导“先行赔付”模式，一举打破家居行业信任缺失的困局，居然之家凭借此模式，开始在北京市场崭露头角。

当时在汪林朋的带领下，居然之家从北京一家小卖场发展成在全国拥有超400家卖场的家居巨头

2019年无疑是汪林朋人生中的高光时刻。此年，他成功运作居然之家借壳武汉中商上市，上市首日，其市值便飙升至630亿元。

凭借368亿身家，汪林朋还荣登当时湖北首富宝座，站上了商业巅峰。

然而今年其公司发展却急转直下，三个月前居然智家突然公告，汪林朋被相关部门实施“留置”措施并被立案调查，他所拥有的超3亿股公司股份亦被全部冻结。

五天前汪林朋总算是“出来”了，据接近他的人透露，“他瘦了好几圈”，谁也没想到，短短四天后，这位商业巨子会选择结束自己的生命...

而在他离世的背后，居然之家日益严峻的经营困境若隐若现。

转型重压下的资金链危机

连续三年下滑的业绩曲线，描绘出这家家居巨头面临的生存挑战。

去年这家公司交出上市以来最差成绩单，归母净利润同比暴跌4成，毛利率也从四年前的48%一路下滑至去年的不足3成，今年上半年，情况仍在恶化，净利润再降39%。

财务压力宛如难以逾越的崇山峻岭。截至去年年末，公司账面现金仅有25.04亿元，然而一年内到期的债务却高达44.66亿元。

资产负债率如此之高，竟出现在一家行业龙头企业的报表里，这着实令人难以想象。

同时公司担保总额达76亿元，占净资产比例的24.19%，一年内到期负债93亿元，形成巨大的资金缺口。

面对传统业务逐渐萎缩，汪林朋不是没有想过办法，他这两年都在力推转型。

去年，他毅然决然地将品牌名称更改为“居然智家”，孤注一掷地全力押注智能家居赛道。

然而转型代价却无比沉重，投入超40亿元的新业务收入占比才1成左右，毛利率仅15%，远低于传统卖场63%的水平，形成“旧业务下滑、新业务失血”的剪刀差。

今年3月，广州新塘居然之家商户卷款1300万元跑路之事被曝出。此事无疑暴露了加盟模式的监管漏洞，对品牌公信力造成严重损害。

这位前湖北首富的悲剧，是整个家具行业深度调整的缩影。

地产下行与业内龙头的接连“坠落”

值得一提的是仅去年一年，全国建材家居卖场销售额便同比下降百分之三点多，整个行业仿若陷入寒冬。

房地产下行便是其中的致命一击，早在四年前全国住宅竣工面积连续负增长，需求更是腰斩。

居然之家405家门店中28%为自有物业，重资产模式在行业寒冬中成为沉重负担...

令人震惊的是汪林朋的离世并非孤例，就在他坠楼前10天，另一家居巨头靓家居创始人曾育周同样选择跳楼终结了自己的生命。

短短两个月内，家居行业竟有三位首富接连遭遇变故。5月，红星美凯龙创始人车建兴被立案留置。这一系列事件，在家居行业引发强烈震动，也让外界对该行业的发展态势充满担忧。

四天前富森美刘兵被留置，而汪林朋却在昨日坠楼身亡。

据行业人士透露，汪林朋被调查一事很可能与6年前的借壳上市存在关联。

当时他通过一系列股权转让套现52亿元，被质疑存在“两手互倒”操作，并利用国企改制政策漏洞完成“金蝉脱壳”。

汪林朋的突然离世，留下的是居然智家的重重挑战，从被留置到坠亡，不到四个月时间里，汪林朋又经历了怎样的心理挣扎？

企业家之殇，极端压力下的生死抉择

从被留置直至坠亡，短短不到四个月间，汪林朋的内心究竟历经了何种心理挣扎？

四个月前，在该公司新春座谈会上即兴发言时，这位董事长曾无奈谈及现状。其大意是，当下许多人传言他会跑路，不过他定会坚守到底。

四个月后，这位曾誓言不跑的企业家，以最极端的方式永远离开了。

根据胡润全球富豪榜数据，汪林朋的财富从368亿缩水至125亿，股价较峰值跌8成，股权质押率超70%。

两次减持套现22亿元更被市场质疑“跑路”。

留置期间，汪林朋家族成员及高管也被带走调查，社交圈断裂加剧心理崩溃。

虽解除留置后得以重返工作岗位，但被变更为“责令候查”，这意味着案件仍在侦查，个人资产也依旧冻结。

企业家心理健康问题由此引发行业深思，汪林朋的悲剧是司法风险、经营压力、心理崩溃三重作用的结果，折射出企业家在复杂商业环境中的艰难处境。

一个商业帝国的兴衰，往往映射着时代的交替。

汪林朋的经历启示我们，即便个人能力再强，也难以与时代的潮流相抗衡

终了，祈愿逝者安息。同时，盼此悲剧可为其他企业家敲响警钟，引发反思。

南方都市报-2025-07-28-居然智家董事长汪林朋被传坠亡？企业回应：将尽快发布公告

南方都市报-2025-03-26-新塘居然之家经销商跑路风波续:欧派称涉事经销商涉嫌造假章

苏敬轼的个人生平

苏敬轼，男，中国百胜餐饮集团总裁，中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。 苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。 自1998年正式出任中国百胜总裁至今，苏敬轼一直致力于将百胜旗下的肯德基发展成中国餐饮业第一品牌。 如今，肯德基在中国餐饮业市场已遥遥领先，而中国肯德基的利润占到全球肯德基利润的三分之一。 随着海南三亚肯德基餐厅不久前的开业，肯德基在中国达到了1200家。 老对手麦当劳在中国的开店数只是它的一半。 AC尼尔森公司几年前就调查到，肯德基是在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳，名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位。 “从1987年进入中国，在北京前门开设中国第一家肯德基店，到三亚的第1200家店，我们只用了17年时间，目前肯德基更是以每年200余家的速度发展。 ”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼归结说，这是肯德基长期以来坚持倡导的食品健康政策奏效，使肯德基在中国高速发展，并不断拉大与竞争对手的距离。 苏敬轼祖籍山西，生于台湾。 1989年，苏敬轼加入肯德基。 1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。 1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。 1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。 在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。 他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。 1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。 “我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。 ”以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。 重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。 肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。 如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。 苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。 “领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。 苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。 对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。 他正越来越信赖本地员工。 “我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。 ”苏敬轼不止一次强调。 百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。 原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。 百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。 每家加盟费至少在800多万元人民币左右。 苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。 欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。 作为洋快餐的肯德基，也越来越中国。 与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。 苏敬轼深谙此道。 在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。 “肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。 ”苏敬轼说。 近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。 2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。 在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。 当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。 肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。 营销上也很有一套。 由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。 围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。 肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。 肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。 竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。 他引领洋快餐走出一条中国之路。

亚洲首富是谁？急！！！！！！！！！！！！！！！！！！

亚洲首富---李嘉诚 1928年出生于广东潮州，父亲是小学校长。 1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。 两年后，父亲病逝。 为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学走上社会谋生。 开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。 工作虽然繁忙，失学的李嘉诚仍用工余之暇到夜校进修，补习文化。 由于勤奋好学，精明能干，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。 两年后，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。 1958年，李嘉诚开始投资地产市场。 他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。 当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。 到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。 1979年，“长江”购入老牌英资商行－－“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。 1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。 李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。 其所管理的企业，于1994年除税后赢利达28亿美元。 1995年12月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过420亿美元。 一年学费24万 李嘉诚将在北京开办商学院 香港巨富李嘉诚的“李嘉诚基金会”将在北京黄金地段王府井大街开设一家可能是全亚洲学费最昂贵的商学院，一年学费估计为24万元人民币，今年9月正式开学。 该所名为长江商学院的高等教育机构分为两部分，今年9月将招收首批行政人员工商管理硕士课程(EMBA)共150名学生，在北京开学；另一项工商管理硕士课程(MBA)将于明年3月招生，在深圳上课。 “李嘉诚基金会”发言人昨天表示，稍后将公布创校的详情。 他表示，多年来李嘉诚在内地捐助无数不同的教育团体以及医疗项目，相信没有人会认为这些捐助是以盈利为目的的。 长江商学院是内地首家民办的工商管理硕士课程的学院，该学院的首任院长、前北京大学光华管理学院EMBA培训中心主任项兵表示，该学院属于个人捐赠，所以不受外资的控股比例及不能赚取盈利的条款限制。 至于学历是否获得内地承认，项兵表示，工商管理课程重视水准与实力，毋须纠缠于学位是否获承认的问题。 李嘉诚资产又增一成稳居亚洲首富 亚洲地区第一大富翁今年由香港长江实业集团主席李嘉诚击败日本软件银行总裁孙正义夺回第一名，总资产达一百二十六亿美元，较去年增加十三亿美元，全球排名第十八，名次较去年上升三名。 李嘉诚，1928年生於广东潮州。 11岁那年，家乡遭到日本人的侵?。 父亲只好携带家小，背井离乡，流落到香港。 李嘉诚在香港只念了两年书，父亲就病逝了，家庭陷入困境，为了供养母亲、两个弟弟和一个妹妹，13岁的他毅然挑起小当家的重担，辍学就业，踏进了五花八门的社会。 开始时，李嘉诚为一间玩具？造公司当推销员。 工作虽然繁忙，但失学的李嘉诚仍用工馀之暇到夜校进修，补习文化。 由於勤奋好学，精明能？，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。 两年后，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为‘长江塑胶厂’。 说起创业时的艰辛，李嘉诚感慨良多，充满激情：‘当年的长江塑胶厂只是生产一些普通塑胶玩具和家庭用品，经由出口洋行运销欧美。 在最初的10年间，每星期要工作7天，每天至少工作16小时，晚上还要进行自修，加上工厂人手不够，自己要身兼买货、接单等工作，经常睡眠不足，早上必须用两个闹钟，才能惊醒起床，可说是每天最难过的时刻. 香港“十大打工皇帝”六人给李嘉诚打工 香港“十大打工皇帝”2000年度的年薪总和高达4亿6000万港元（下同），平均年薪超过2000万元。 当中，香港首富李嘉诚的部下就占了六位，而且位居冠亚的霍建宁及袁天凡，收入更超过1亿元，在经济如斯不景下，仍能坐享富贵，不愧为打工皇帝。 李嘉诚旗下企业负责人被列入打工皇帝的还有和记黄埔执行董事、长江实业副主席、香港电灯主席和长江基建副主席麦理思；长江实业副董事总经理、和记黄埔执行董事、长江基建董事总经理、香港电灯董事的甘庆林；和记黄埔副董事总经理、香港电灯董事、长江基建执行董事周胡慕芳，以及和记黄埔财务董事、长江基建执行董事、香港电灯执行董事、长实非执行董事、主席陆法兰。 另外的四位打工皇帝是去年12月中突然辞去移动电话商Sunday董事总经理职的何力勤，年入2900万元；业务主要在印尼及菲律宾的第一太平执行主席彭泽伦，年薪2400万元；恒基地产副主席、恒基发展副主席、恒基中国执行董事、中华煤气非执行董事林高演，年入2250万元；汇丰控股主席庞约翰年入1803万。 高居打工皇帝榜首的霍建宁一人兼任和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事，总收入为1亿3500万港元。 1999年和黄“卖橙”（Orange）劲赚千亿，董事总经理霍建宁期内获2亿1000万元酬金，无人异议。 2000年电信股泡沫爆破，霍建宁成功善后，再获董事酬金1亿2000万元，蝉联香港打工皇帝首位，更见大班功力。 和黄继1999年出售电信业务Orange赚1180亿元后，2000年出售Mannesmann再赚500亿元，同年出售Voicestream又赚300亿元，接着以500亿元夺得英国第三代手机(3G)执照，触发环球电讯公司争逐第三代手机(3G)执照的热潮，进而在德国第三代手机(3G)执照竞投中，和黄毅然退出，一手捏碎泡沫。 和黄被指“大炒卖家” 连串神奇交易中，和黄获利近2000亿元，却惹外国传媒指为big trader（大炒卖家）。 霍建宁强烈否认：“我们买下资产，派人去做，当资本价值成熟时卖出，根据税务法例，这是realization of capital assets（资本资产的变现），不是trading（买卖）。 ” 虽然2000年暂保亿万打工皇帝美誉，但2001年全球经济恶化，霍建宁会否被减薪要待和黄来年年报揭晓，但和黄期内两次收购“落难伙伴”Priceline及环球电讯，又将业务扩至前景秀丽的北京房地产，霍大班的表现仍然神勇。 电讯盈科虽然是万千股民的恶梦，但对管理层来说，却是实现多年宏愿的梦工场。 位居亚军的电讯盈科副主席袁天凡年入1亿元，在盈动与香港电讯正式合并隔日，形式认股权以每股14元左右沽售800万股盈科股份，获利超过1亿元。 不足一个月后，袁天凡即以约1.8亿元购入前比利时领事官邸。 但在袁天凡个人圆梦之际，电盈的市值较高峰期蒸发逾4000亿元，管理层倍受压力。 盈科拓展最近宣布董事袁天凡也将所持股权由0.9％下降至0.83％，套现500万元，令人猜测地位有变？ 麦理思是李嘉诚的左右手之一，身为长实副主席，主要负责集团内的管理及房地产管理，甚少公开露面，年入7850万元。 年收入3800万元，现年54岁的甘庆林是李泽楷的姨丈，去年他在长实的董事酬金，较前年的1350万元，增加约30％，可能是因为他担任总裁的长江生命科技发展理想。 周胡慕芳出身法律世家，父亲胡兆炽是新鸿基地产成立初期的法律谋臣，兄长胡宝星则是胡关李罗的律师行创办人。 她获得执业律师资格后，在胡关李罗律师事务所工作至1984年加入和黄发展，年收入为3500万元。 她是和黄多项复杂交易得一顺利完成的幕后大功臣之一。 陆法兰年收入2200万元，他是从虚拟的网络业务转变为实质的两岸三地传媒王国，在幕后协助行政总裁王先先的就是陆法兰。 李嘉诚频频出手 长和系百亿再攻内地 去年业绩下降六成 尽管李嘉诚掌控的香港上市公司长江实业（集团）有限公司及联营的和记黄埔有限公司被《亚洲周刊》评为“2001年国际华商500”冠亚军，但受全球经济低潮的影响和香港经济金融风暴的影响，2001年度业绩受到很大影响，其中长实获纯利72·91亿港元，和黄的纯利为120·88亿港元，分别比去年同期下降六成多。 面对外围经济环境恶化的冲击，在年报的发布会上，李嘉诚承诺，要利用集团充裕的现金流量及稳健的借贷水平，使其建立坚稳的财务实力，同时获得极高的长期信贷评级，有利于筹措资金，随时掌握投资机遇，为股东争取最大利益。 长和系在全球36个国家都有业务，主业还是长和系的两大支柱产业房地产与电信。 全球经济一体化为长和系带来了规模效应，但也使企业受到了经济风暴的影响。 主营地产物业的长实集团，去年来自物业的收益为18·96亿港元，比去年同期下跌16·3％，而主营电讯业务的和黄公司，去年的营业额为614·6亿港元，但由于去年投资3G业务，其中312亿港元被作为有关投资的储备。 尽管在各种场合李嘉诚一再强调香港经济会复苏，但具体什么时候开始复苏、前景如何，李嘉诚在内部讨论会中也坦言至今仍不明朗，有很多挑战性问题随时可能发生。 一方面，李嘉诚仍继续采取其逢低跟进的手法，大量吸纳土地，建设物业，促进盈利；另一方面，李嘉诚的目光重点转移到环境良好的市场——欧美及内地，尤其是内地市场。 李嘉诚表示，普遍认为欧美经济可以出现三个百分点的增长，而内地会有7％，增幅最大，就经济增长而言，现时没有一个国家能与中国相提并论。 中国经济近20年来的高速成长被李嘉诚看好，中国加入WTO更坚定了李嘉诚的信心，在一个公开场合，李嘉诚明确表示，长江实业多年来对中国内地的投资已不少，而国内加入世贸组织后商机将会更多。 有些业务领域过去没有涉及，往后可能会涉足。 最重要的是认清方向，把握好机会。 今年百亿投资内地 如果当年tom．com这艘小艇在内地打出的是高科技概念牌，那么今天的“长和航母”打的则是更稳重的李嘉诚概念牌。 多年的内地经营经验，让李嘉诚对内地投资环境有了更深入的认识，不愿涉足政治的李嘉诚，利用众多的慈善活动建立起高大的社会形象和卓越的社会地位，在赢得了忠诚的合作伙伴的同时，也使企业的政府公关变得更有力。 在这样天时地利人和的情况下，长和系已经准备好大干一场，在今年3月份举行的年报通告会上，李嘉诚就曾明确表示，长和系今年在内地的投资额将以百亿港元计。 在房地产业方面，在继2001投资100亿元开发的朝阳区东坝“CBD后花园”之外，长和系又花3·9亿元人民币获得了上海古北新区1区14号地块的土地使用权。 据悉，深圳和成都的一些开发项目正在洽谈中。 就港口网络建设方面，李嘉诚把内地港口业务视为未来投资的重中之重，珠江三角洲是“和黄”内地港口业务的根据地，“和黄”通过扩建厦门海沧港，入股宁波北仑港等，明显把战线北移，形成中国沿海的港口网络。 日前计划投资青岛，一举打破了其港口投资策略原来“上海以南的（港口）就做，上海以北的不做”的宗旨。 在通信业方面，电讯盈科宣布与中国电信共组合营公司，合营公司的总投资额约2亿元人民币，合营公司初期会集中拓展内地金融业的信息技术解决方案，但不排除日后会进军其他行业。 在传媒业方面，tom．com旗下目前在大中国区拥有多项传媒业务，包括杂志、电台、网站、广告业等，继7月初成功收购亚视股份后，李嘉诚的传媒王国更加庞大。 在生物科技方面，李嘉诚在成立长江生命科技的时候就曾经表示，生化科技会是集团未来重点发展的新环节。 日前，长江生命科技从长江事业中拆分出来上香港创业板，立即在香港股市掀起了生化股的狂潮，据悉长江实业已投入长科的金额达4·2亿港元，目前长科已注册专利的项目达40个。 截至年底，该项目投入资金将达近10亿港元，而未来几年将增至数10亿甚至100亿港元，稍后还将以此为平台在内地大行收购、投资之举。 李嘉诚领导的长和系坐拥强大的资金，正在内地从容规划，试图通过收购、合资等形式占领众多产业的制高点。 目标锁定传统产业 对新兴产业进行前瞻性、战略性的投资，是李嘉诚最拿手的功夫之一，进入房地产业，收购和黄，进军港口运输业，参与基建项目……长和系总因比别人快一步而抢到头啖汤并获得长远发展。 在中国大陆信息产业蓬勃发展的今天，长和系这一次对大陆市场的新出击，却显得格外稳重，总的看来，拓展的方向始终没有出离传统产业的基础业务，其目标主要锁定在五个方面，地产、通信、港口网络、媒体和生物科技，与全球的业务拓展相比，少了能源一项。 据悉产生这一差别的主要原因在于，到目前为止，中国内地还没有将能源管理经营开放给私营企业。 在一定程度上说，并不是李嘉诚保守，一个重要的原因在于，长和系作为主角之一也曾遭遇了2000—2001年间全球网络泡沫经济的破灭所带来的灾难。 长和系早在多年前就已开始在内地投资，至今在内地投资额累积已超过600亿港元，其中长江实业集团已成为香港在内地最大的投资者之一。 尽管庞大的投资造就了李嘉诚在内地的知名度，在总体感觉不错的背后，不容忽视的是那些超过15％～20％的投资失败项目，这对一向业绩稳健的长和系而言，这么高比例的投资失败率是绝无仅有的。 长和系将失败的原因归结为冒进。 早期的tom．com、电信盈科和数码港曾给企业带来了神话般的光环，造就李泽楷这样的传奇人物，但并没有真正给集团带来实际的商业利益。 狂热之后，对于李嘉诚领导的长和系而言，tom．com和电讯盈科只剩下一个美丽的壳。 介于此，李嘉诚多次在企业内部强调，在一个激进的时代，最重要的是保持清醒的判断能力。 面对近期外资内地投资热，长和系的动作看似保守，实际上霸气十足，所选的投资行业要么涉及中国内地的基本建设，例如房地产、港口；要么涉及重要的产业，例如通信、媒体和生物科学。 无论从市场影响还是从营销收益来说，都可以获得稳定而高额的市场回报。 觊觎国内证券市场 早在2001年，李嘉诚在北京出席某会议时就表示过，有兴趣在内地资本市场上融资。 尽管国家对外企在内地证券市场上市的问题，至今还没有政策出台，但像长和系这样的企业，却是一直在等待和努力。 作为国际企业，长和系必然会受全球经济萧条影响，但如果能在国内上市，至少可以减缓国外市场对企业经营的影响。 另一方面，通过资本市场的融资，也可以增强企业与内地的经济融合。 在那次会议上，李嘉诚还表示，在中国内地股市上市，不仅可以将使内地投资者获益，而且也有利于吸引更多的外资参与中国经济的发展。 长和系一直在为此准备和等待着。 李嘉诚日前宣布长和系将大量持股中银（香港）后，引起社会广泛关注。 一些分析认为，李嘉诚希望长和系能将更多的资本与以内地公司为母公司的企业资本融合，方便今后在内地尽快上市。 来自长和系的消息则称，今后也不排除子公司会借壳内地上市。 本报记者卢轶男 李嘉诚频出手 中国入世后给国内外的实业家带来了新的机会。 长袖善舞的李嘉诚，凭着对市场起伏异常敏锐的触觉，再度出击，近日凭借其雄厚的资本优势，频频出手，引起业界的广泛关注。 继5月出资7000万美金在青岛“插足”轮胎制造业后，7月10日，香港长江实业（集团）有限公司及和记黄埔有限公司（两者以下简称“长和系”）主席李嘉诚在股东特别大会上称，两家公司将通过中银（香港）公开招股，而持有中银（香港）较多的股份。 紧接着，7月12日，电讯盈科宣布与中国电信共组合营公司，为内地金融业提供信息技术企业解决方案业务。 据悉，合营公司的总投资额约2亿元人民币，电盈则取得公司的管理权，及可将合营公司的收益列入电盈账目。 中国电信将占合营公司51·5％股权，电盈则占48·5％。 在今年下半年中，长和系类似的消息还会不断传出。 长和系这一系列的投资涉及领域之广，地域之宽，时间段之密集，前所未有，为李嘉诚图谋已久的内地霸业埋下了伏笔。 日前，记者走访了长和系参与内地业务发展的部分员工，从中了解到一些长和系近期在内地迅猛“增兵”的内情所在。 雄鹰再出击 李嘉诚寻市场最佳切入点 李嘉诚是不会被人低估的，就算从另个角度看，他的纪录有“污点”，也只是少有人记得罢了。 20世纪80年代，他投资于加拿大的一家石油公司，多年来业绩就没好转过。 而他在英国的首笔投资项目Rabbit公司就以失败告终。 难道李嘉诚真如亚洲所说是投资界的超人吗？ 事实上，大多数的亚洲企业大亨，无论他在本国是多么叱咤风云，他也逃离不了一个命运：不过是家族企业的再延续。 但是李嘉诚却是个例外。 这倒不是因为他掌控着香港的经济———经营世界上最大的港口；垄断着面向中国内地的输电线；享有着来自顶级地产商和零售商的美誉；以及拥有着最大的移动手机运营商的头衔。 而是因为，唯有他能够在他的领域中频繁地被世界所感知，甚至进而影响全球这一行业的未来。 电信业中有一时刻也许最可以说明什么。 今年的8月9日，李嘉诚两个控股公司之一和记黄埔，与新加坡的一家合伙公司———新加坡科技电信媒体公司一道以2.5亿美元挖走了全球电讯，最近闹得沸沸扬扬正等待破产的美国光纤通讯公司，61.5%的股份。 有趣的是，这位亚洲著名投资者的所作所为引来了不少人拿他与美国的巴菲特进行比较，难道是英雄所见略同？两个人都想在深不可测的电信业中大捞一笔，可惜这种“底钓”是要有风险的。 更重大的影响，李嘉诚也许会在今年秋季实施，一旦和黄开始将它的3G手机服务全面推广到英国、意大利、瑞典、澳大利亚、以色列、奥地利以及中国香港，世界都要为之一震。 要知道传统的欧洲电信公司面对萎靡的市场环境，只有止步不前，一再拖延发放3G牌照；而投资者也开始担心这项技术会不会在还未投产之前就先夭折；然而这一切在李嘉诚看来，却没有那么糟糕，失败论还为时尚早。 李嘉诚在3G手机上的豪赌遭致了截然相反的两种反应。 市场中大部分非亚洲的基金经理们指责李的赌注未免太大，同时他们强调目前和黄的股票几乎降至2000年初最高点的一半。 而标准普尔干脆在8月8日宣布，他们对和黄以及它的姊妹公司长江实业的前景表示担忧。 尽管如此，这也丝毫不会影响亚洲中小投资者对李抱持的积极态度。 在他们的意识里，李嘉诚是不会出错的。 如果李开了什么公司，就算没有公布业绩计划或是股东构成名单，他们也会趋之若鹜———在刚过去的7月，李嘉诚旗下的生命科学公司上市，其超额认购倍数竟有120倍。 显然如果现在李超人“遐想”3G的美好未来，难道还会有人表示怀疑？ 灵敏的嗅觉 1928年龙年出生的李嘉诚，在他22岁时从内地来到香港开始了他的第一份生意，制作和销售塑料花。 艰难地挣到第一笔钱之后，李果断地转向房地产开发，从此一发不可收拾。 而李嘉诚的发家秘笈却充满了争议，尤其是对西方投资者，李除了正确地预见到香港政府会对楼市采取的政策之外，就是把握住人们对风水的心理导向，从而成功地占领了香港地产界的重要一席。 幸运，也许是对李嘉诚成功的最好解释：在正确的时间里做了恰当的事。 上世纪80年代到90年代，在香港谁拥有实有资产，谁就有了通往财富的门票，因为当时的政策是限制新地进行房地产开发。 李同许多地产商一样，所做的事情就是继续抬高房地产价格。 而当他发现做集装箱港口生意更合时宜时，他就用“肩背着货物”跟着香港经济腾飞。 到了1997年许多其他亚洲巨擘由于他们手中持有的货币不断贬值，而纷纷“倒下去”的时候，李却因为港元保持着相对坚挺而依然“屹立”着。 但是，幸运还不是李嘉诚的全部。 在香港的实业大亨中，李嘉诚是最知道何时出击海外、何时转向新领域的一个。 没有人能够像他一样，善于发现和聘用全球最好的职业经理人。 同时他的投资纪录也是其他很多亚洲实业巨头难以企及的。 而每一个与他共过事的人更是会为他具有的灵敏投资嗅觉而竖起大拇指。 与“奥马哈圣人”之称的巴菲特相比，李嘉诚虽然同样在寻找价值，但是他的寻找价值走得更远。 巴菲特首先将他寻找到的价值被低估的公司碾碎（重组），之后无限期地持有该公司的股票。 而李嘉诚则不同，典型的亚洲资产交易商，他所做的就是寻找市场最佳切入点，像一只猎鹰耐心地等待着猎物的出现，当猎物真的出现的时候，它会迅雷不及掩耳地出击将其捕获。 收购环球电讯就是如此，李嘉诚甚至没有动用他的其他电信资产，2002年1月提出第一个开价，随即收回，之后卷土重来，以新的低于前次2/3的价格成交。 出击未果？ 尽管顶着“资产交易商”的帽子，同时这顶帽子也适合大多数亚洲商人，但是戴在李嘉诚头上还是太小了，因为他所做的不仅于此。 的确，他的一项著名的交易为他赢得了不少赞誉：1999年9月，和黄瞅准时机成功地卖掉Orange，一家英国手机运营商，从而净赚147亿美元。 然而，成功的背后是，他知道如何建设一项事业。 Orange的案例中，他用了数年的心血来整合这家公司。 也许这就是那些支持李的人乐观的所在：李嘉诚会在3G上扭转乾坤。 看来，李嘉诚是不会被人低估的，就算从另个角度看，他的纪录有“污点”，也少有人记得罢了。 20世纪80年代，他投资于加拿大的一家石油公司，多年来业绩就没好转过。 而他在英国的首笔投资项目Rabbit公司就以失败告终。 总之，评价李嘉诚倒是该借鉴一下一贯评价“明星”基金管理人的那种“苛刻”口吻。 “不管出于什么原因，他们有了一段时间的出色表现，之后利用他们的名声开始折腾更大的投资，直到有一天，他的业绩如其他所有人一样陷入低谷。 ” 那么，李嘉诚的3G手机业务的命运会是怎样，还是让我们拭目以待。

中国最发达的企业公司

海尔集团海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。 2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。 海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 【市场地位】据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。 其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。 在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。 在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。 海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。 在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 【管理模式】在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！【标识的内涵】海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。 英文标志每笔的笔画比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。 英文海尔新标志的设计核心是速度。 因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。 英文标志的风格是简约、活力、向上。 英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。 汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。 两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。 孙子兵法上说，“能因敌变化而致胜者谓之神”，信息时代全球市场变化非常快，谁能够以变制变，先变一步，谁就能够取胜。 海尔在不断打破平衡的创新中，又要保持相对的稳定，所以，在“海尔”这两个字中都有一个笔画是在整个字体中起平衡作用，“海”字中的一横，“尔”字中的一竖，“横平坚直”，使整个字体在动感中又有平衡，寓意变中有稳，企业无论如何变化都是为了稳步发展。 【海尔理念】1.有生于无——海尔的文化观2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”4.先谋势，后谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂5.海尔模式：人单合一什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去11.管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言12.真诚到永远——海尔的形象集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型【海尔在美国】1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。 2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。 这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。 对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。 海尔美誉飘香美国市场，海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。 设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。 2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。 这种罕见的热销现象，引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。 目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。 海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。 为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的Kershaw县政府将2001年的“社区贡献奖”颁发给了海尔；2002年，南卡州政府更授予海尔美国工厂“创造就业奖”，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。 中国驻纽约总领事刘碧伟夫妇参观海尔美国总部——“希望更多的中国企业在纽约买办公大楼！”3月11日，中国驻纽约总领事刘碧伟和夫人应海尔美国公司总裁迈克之邀，前往海尔美国总部参观并看望了海尔员工。 总领馆商务参赞苑占领等陪同前往。 迈克陪同刘总领事一行参观了总部大楼，并介绍了海尔美国公司的运营情况。 刘总领事代表总领馆向海尔的中美员工表示慰问，他说，海尔不但在中国家喻户晓，在国际上也已很有名了。 早就听说海尔美国总部很漂亮，今天一看果然名不虚传！中国的企业在寸土寸金的纽约百老汇大街上能买这样的楼，作为一个中国人，作为中国政府的代表，深感高兴和自豪！希望将来更多的中国企业能够进军美国。 他还表示，中国驻外机构的职责是外交要为经济建设服务。 总领馆愿竭诚为包括海尔在内的中国企业在海外的发展提供协助。 刘总领事最后祝愿海尔在美国市场积极开拓，不断进取，越办越好。 【海尔在欧洲】2月28日-3月3日，在意大利米兰新国际展览中心举行了国际供暖制冷空调卫生洁具及浴室设备展览会。 意大利米兰卫浴博览会是世界上供暖、制冷、卫浴设备及泵阀类产品规模最大的专业盛会之一。 海尔空调推出的“聪明风”系列空调，受到了参会年轻消费者的追捧。 欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。 自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。 2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。 海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。 2001年3月7日至9日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。 海尔是该届博览会占地面积最大（1000平方米）的参展企业之一，并推出了满足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品，特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众多参展客商的目光。 海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。 2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励100欧元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长15倍。 2003年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。 2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品； 在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等著名国际品牌，赢得了两市市政府的大批量订单。 在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。 2005年4月，海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布会。 该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，短短三个月成为销速最高的高端产品。 在法国巴黎展上，法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品，构成海尔全球化品牌形象的画面里充满了本土化的元素，这是对海尔全球化品牌战略的生动诠释。 【海尔在中东】1993年，海尔品牌的冰箱等产品开始登陆中东市场。 为了满足中东消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。 受到了当地消费者的欢迎。 其中专门为中东设计的洗衣机凭借其容量大、节水性能优越等特点，风靡中东。 至2000年，海尔已经在中东初步搭建了覆盖整个地区大部分国家的经销商网络。 2001年，海尔彩电新品推介会在沙特、阿联酋、科威特等中东各国巡回展示，以『宝德龙』、『美高美』为代表的9大系列、20余款的海尔彩电同时亮相中东市场：阿拉伯文屏幕显示，高清晰、超强信号接收，宽电压以及当地化的设计和优质的质量，让中东人认识了海尔产品。 海尔产品在中东受到欢迎，源自海尔在中东地区实施的本土化战略。 2001年底，海尔与约旦和叙利亚的合作伙伴，共同组建海尔中东贸易公司，并与约旦的合作伙伴合作建立了海尔中东电器工厂。 2003年10月，海尔中东电器工厂生产的第一台电视机、洗衣机顺利下线；12月，空调产品正式开始生产。 本土化生产、销售的海尔产品快速满足了中东地区消费者的需求，也迅速提升了海尔产品在中东地区的市场竞争力，利用泛阿拉伯联盟国家之间的关税优惠，在极短的时间内在中东市场打开了新的局面，成功地进入了一些以前无法进入的市场。 海尔波轮洗衣机已经在叙利亚、伊朗成为市场份额第一名。 截止2003年，海尔在中东拥有三个制造厂，分别位于约旦、伊朗和叙利亚，生产冰箱、冷柜、空调、波轮机、滚筒机、电视、微波炉、洗碗机等产品，并已在中东地区建立了一个有效的售后服务体系。 2004年，伊拉克当地组织要为伊战后重建大量采购冰箱产品。 在众多竞标品牌中，海尔冰箱成为全球唯一中标产品。 伊拉克地处热带沙漠气候，夏季最高温度达50℃以上，当地消费者对冰箱的制冷速度和效果要求高。 海尔通过当地的经销商网络及时了解当地消费者的需求变化,迅速进入伊战重建的庞大市场中。 2005年3月1日，海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。 海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献。 【海尔在亚太】海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家，2001年4月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，2002年5月6日，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。 在印度，海尔已发展到近3000个销售网点，14个海尔展示厅。 海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品，迅速向电视，DVD，手机等黑电产品扩张。 截至目前，海尔已进入了印度10大经销商的8家。 在东南亚地区其它地区，海尔已分别在马来西亚、印尼、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。 海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。 在澳大利亚，2004年4月，海尔首次以冠名的方式参与体育事业，澳大利亚第一明星篮球队墨尔本老虎队队长（原NBA篮球巨星）安德鲁·盖茨与海尔签约，正式代言海尔笔记本。 11月初，澳大利亚国家权威认证机构对整个澳洲市场的冰箱产品进行了“Top energy saver award”（顶级节能奖）评比，结果显示：在获得节能标识的十三款冰箱中，海尔就占了三款，并且三款冰箱的节能水平已远远超过该项能耗标准。 在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击波。 2003年新西兰10月出版的《Consumer》杂志公布了2003年新西兰全国市场最畅销的前30款洗衣机的综合性能排序，海尔洗衣机洗净比名列第一，并成为该杂志向新西兰消费者特别推荐购买的6大洗衣机品牌之一。 印度尼西亚是东盟最大的国家和经济体，也是众多国际知名品牌角逐的“战场”，海尔坚持本土化的战略，满足当地用户需求，已成为印尼市场上知名的国际品牌。 图为印尼闹市街头，海尔品牌与其它国际名牌交相辉映。 【海尔在日本】日本是公认的家电王国。 日本家电业技术领先、产品精细化水平高、消费者要求苛刻，以及当地人对国产品牌保护意识强，使想打进日本市场的国外家电品牌望而却步。 2002年1月，海尔与三洋株式会社强强联手，达成战略联盟关系。 海尔以用户需求为中心，凭借着雄厚的设计和制造实力，源源不断地开发出满足日本当地消费者需求的产品。 2002年10月，代表设计领域最高荣誉的G-MARK奖揭晓，海尔的“小小神童”洗衣机和嵌入式酒柜双双获此殊荣。 这两款专门为日本市场设计的产品，迎合了日本新一代的需求。 “小小神童”洗衣机以其小巧时尚的外观、轻松易用的人机界面，深受日本单身贵族的青睐；而海尔嵌入式酒柜则符合日本家电向开放式厨房发展的趋势。 2003年，针对女性消费者推出的“复古式冰箱”，极大地满足了日本单身女性对功能简单、外观时尚的冰箱产品的需求；带自动烘干功能的小型滚筒机——海尔“洗衣吧”，大规模登陆日本，完美解决了日本小型家庭对大型洗衣机的抱怨……2003年8月，海尔在日本东京银座——世界四大黄金地段之一，竖起一座广告牌，标志着海尔在日本家电市场异军突起，而且让日本家电企业感受到了压力。 截至目前，海尔产品已成功进入BIC CAMERA、BEST、KEIZU等日本大型连锁店进行全面销售，并进入日本第一大超市AEON，与其形成战略性合作关系。 2004年，日本权威的商品购物杂志《BEST HIT GOODS》公布的日本市场最有冲击力的前十大洗衣机产品排名中，海尔成为了惟一入围的外国品牌，并有两款洗衣机成功进入前10名。 海尔产品热销日本的同时，海尔精神也广播东瀛。 2004年10月，一部以海尔发展史为创作原本的电影——《首席执行官》，在日本举行首映式，深受日本当地居民的喜爱，“海尔精神”也成为日本企业界争相效仿的榜样。 海尔进入日本两年半时间内，在日销售超过百万台。 2005年7月，海尔以“感恩百万”为主题，参与日本世博会中国馆活动，通过与日本消费者零距离接触，感谢日本消费者对海尔的厚爱，同时也进一步扩大了海尔品牌在日本的知名度和美誉度。 【《首席执行官》在日本公映 海尔精神东渡日本】新闻发布会一结束，几十名记者便蜂拥而上，话筒、采访机、照相机把张首席团团围住！10月12日，以我集团创业史为原型的电影《首席执行官》东渡日本，在东京日比谷的日本记者俱乐部举行了电影在日本公映前的新闻发布会，我集团张首席出席。 在10月12日下午举行的电影公映会上，日本一位企业界人士感慨地说：“中国正在诞生比现时日本更为优秀的民族企业，日本的竞争对手在中国。 希望这种精神再回到日本。 ”据引进此影片的日本富士映像公司介绍，电影《首席执行官》将在日本新年期间作为贺岁片在全日本影院正式上映。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。